随着移动互联网的技术，带来的人们消费生活方式的便捷，消费者购买的渠道，已经不再是单一且传统的线下渠道。

B2C电商、社区团购、内容电商、O2O新零售企业....五花八门、层出不穷的零售场景在近两年不断涌现！通过手机线上购买的越来越多，线下销量自然在下滑，这是主要原因。随之而来，便会引发了一系列“连锁反应”。

比如，日常经营管理不善的，死一批；不堪厂家压榨的，逃一批；城市拆迁，仓配外移，成本上升，主动放弃一批；门店连锁化，线上订货占比提升，线下销量逐年递减，离一批.......

经销商变少，这是坏消息，好消息是经销商的“质量”会提升，有竞争优势的会留一批。优胜劣汰，本是亘古不变的生存法则。

什么样的经销商会留下来，一定是会“动”的经销商，主动变革，主动围绕着终端的分销和动销做市场的经销商。

笔者曾列出了经销商未来发展的3个主流方向：之一品牌营销商，与上游厂家深度捆绑，经营当地区域市场；第二品类运营商，做深做透一个品类，围绕着品类深度连接多元零售场景；第三供应链企业，以满足小店的货品需求为核心，深度服务小店。（链接：一波经销商离场，一波经销商变革）

本篇重点围绕着“品牌运营商”，做分析和讲解。新经销认为，随着行业的变革，通路结构的优化，一线的快消巨头一定会深度绑定地方某个或几个经销商做深度运营合作，实现区域市场的存量优化和增量扩大。

品牌，捆绑？

品牌商为什么要深度捆绑经销商，显而易见的是人力成本的攀升，品牌商再也不可能靠着过去一己之力，靠着深度分销连接数百万家终端了。当然，除了这些，还有两个原因：

之一，消费需求的多元化、个性化。大单品时代已经过去，为了满足消费者日益丰富的需求，同时，也为了满足企业经营的持续增长，品牌商必然会不断开发更多、更细的新产品。当新品数量越来越多，越来越细分后，单一的销售队伍，一定无法满足商品分销的要求。

此时，品牌商需要借助经销商本地化的力量，做差异化的分销。

纵观近年来的变化，以农夫山泉、雪花啤酒为代表的快消巨头，无一不再做渠道调整，整合或扶持区域经销商，将单一的物流配送商转变为品牌运营商，企业一线业务转并至经销商，成为专属或合属业代，加强经销商的自销占比。

快消行业的“增长黑马”—今麦郎，更是在早期实行“四合一”模式，将渠道管理的触角延伸至经销商业务员，提升经销商的渠道推广能力。

第二，渠道数字化。19年年初，越来越多的品牌商加入到自建B2B大军中，正如，刘春雄老师在前日文章中所说：

品牌商自建B2B，将赋能渠道商，让渠道推广和管理更精准。

在深度分销模式兴起时，品牌商最看中经销商的是资金和仓配资源，随着经销商群体的演变和成熟，以及过去在品牌商主导市场下，耳濡目染，对市场操盘已经具备了基本的能力，未来的品牌商一定会还政于地方经销商，通过高效的数字化工具，与经销商进行高效、无缝沟通，让渠道推广和管理更加精准。

综上所述，品牌商会与经销商深度联营，厂家作为平台，开发好的产品，塑造好的品牌，输出好的营销理念，让经销商作为一线作战队伍，走出去，动起来，开疆拓土。

信任，顾虑？

几乎所有的经销商，都曾痛恨过上游的厂家，这也是为什么经销商不太愿意将鸡蛋放在一个篮子里的关键原因。

事实上，经销商与品牌商“撕破脸”，分道扬镳，除了经销商自身的经营能力有限之外，这也跟作为中层的品牌管理者不作为有很大关联。

渠道管理者，为了自身KPI的达标，往往将各种超额的任务加到经销商身上，或者承诺各种无法兑现的市场支持，但在未来，随着数字化带来管理的高效和透明，厂家会设定各种关键指标，保障经销商的利益；市场支持、费用投放，也将会通过工具系统，传导到经销商，让经销商有据可依。

在未来，取缔一个经销商的权利，将不再是中层管理者的权利，而是回归到企业总部，经销商的价值也将会被放大。

做得好，没有理由 *** 掉；做得不好，即使城市经理干不掉你，总部也会干掉你！

不动，谈什么分销动销？

当品牌商将市场完全授权给经销商，经销商成为地方的品牌运营商，经销商需要具备什么样的特征？

某头部饮料品牌的华东区域负责人告诉笔者，他们在内部经销商提出“提高自主分销占比”的口号。在他们看来，未来经销商的更大价值是分销推广，而不是仓配。

有相当一部分经销商没有商流能力，依赖着品牌商提供的销售队伍，一旦销售撤离，就意味着没有订单。如果再仓配剥离，经销商基本上就无事可做了！

可能会有经销商说，未来仓配不可能会被剥离的，第三方城配叫嚣了这么多年，也没见有多大动静。但事实上，如今已经有越来越多的品牌商，开始主动与第三方城配合作，或者自己尝试主导做仓配整合。

某啤酒头部品牌，在天津试点，将地方8个经销商的仓配，整合在一起，统一仓储，统一配送。可以肯定的是，未来快消品仓配的集约化是大概率事件，

当品牌商深度联合经销商，需要的一定不是经销商的仓配、资金，而是对地方市场的经营能力。当经销商的仓配、资金职能，随着第三方城配或者品牌主导的集约化城配的成熟，它将不再是厂家选择合作伙伴的标准，取而代之的是经营理念、经营能力。

经营理念的背后是主动提高自身分销动销的能力，如果你动都不动，谈什么分销动销！

落地到市场策略，具体体现在两个方面：对现有存量市场的优化能力；对增量市场的抓取能力。

1.存量市场的分销

存量市场的分销，即现有渠道的挖潜，这里的关键是提高分销效率。

如何提高分销效率？在存量市场下，基础的分销策略已经经过市场的考验。此时，提升分销效率包括了两个层面，之一是组织，第二是业务。

组织效率的提升，最终是要落地在一线业务的考核激励上，关于组织考核激励方面，笔者曾文章详细讲述：

△商贸公司业务合伙人模式实施策略解析

△商贸公司业务“小老板”工程实施策略解析

业务效率的提升，落地在业务管理的 *** 上，通过借助数字化的工具，实现数据指导业务管理。

2.存量市场的动销

存量市场的动销，或许在经销商眼里，对于动销，无非是促销打折，买一送一；做生动化陈列，贴海报，挂跳跳卡。更多的动销工作，好像只能在产品包装、产品设计层面，经销商无法左右。

难道只能做到这些吗？并非如此，事实上，如今的消费需求已经被充分满足，无论是厂家，还是经销商，当下要做的是—打动消费者，让消费者选择你，而不是他！如何打动？关键是洞察。

简单举个案例，有个牛奶经销商，每个周末都会组织全体员工，去KA卖场做大库龄的促销。周末时间，肯定是人流量更高的时候，几乎每个牛奶品牌都在买一送一，买一送**赠品的促销打折活动。

此时，你加人有效果吗？肯定有，但消费者是冲着”买一送一”去的吗？可能不是。如果把冷冰冰的买一送一，换成这样会不会更好一点，“迎端午，迎六一，提前囤货更便宜！”

海报这样改，会不会被消费者选择的机会更大。经销商千万不要“死卖”，快消品行业本身是低关心度、高同质化的行业。蒙牛的纯甄和伊利的安慕希，在产品、品牌上，对于满足消费者需求上，真的有差异吗？没有。

此时，作为经销商，在一线市场，你要做的不是宣传蒙牛有多厉害，伊利有多厉害，而是打动消费者：为了家人健康，为了走亲访友，你应该买一箱牛奶，你应该提前囤一箱牛奶。

过去经销商通常是围绕终端、品牌做工作。即使是做消费者促销活动，要么是打折，要么是叫喊。但事实上，消费者不是缺产品，而是缺少一个购买产品的理由！

这个理由，不是品牌有多牛，产品有多好，价格有多低，而是在此时此刻此地，我确实需要你的产品，它能够帮助解决我的问题。

3.增量市场的分销动销

什么是增量市场？区别于KA卖场、流通渠道、餐饮渠道等常规渠道，可以理解为新时代下的零售场景。

比如地方社区团购，美团饿了么外卖、020到家等，像这样的新兴的零售场景，不管经营什么品类的经销商，都首先应该尝试去了解他们，熟悉他们。今天的新兴场景，没准会成为主流。提前了解，主动合作，或许就能收割红利。

举个例子，一位金龙鱼的经销商与当地的万科物业合作。万科在当地市场，有20多个楼盘，大的5000-6000户；小的2000-3000户，万科物业需要推广“万科社区”APP。

具体怎么合作，经销商免费帮万科物业推广APP，APP上可以放金龙鱼的系列产品，经销商一边推APP，一边推销自己的产品，还将户主加到自己的微信上。

这就是增量市场的逻辑。

前段时间，与联合利华的高管交流，笔者惊讶地发现，联合利华系列产品在外卖到家业务上，增长迅猛。按照这样的逻辑，经销商是不是可以考虑与外卖商家合作，在品类页置顶，或设计产品组合套餐。

在移动互联网时代，随着零售场景的多元化，每个品类都有新的玩法，新的分销形式。经销商作为一家公司创始人，除了要将精力放在当下的存量市场优化上，也要适当着眼于未来，寻找新的增量机会点。

机会，总是留给有准备的人。作为经销商，应该看清自己的方向在哪里，自己的机会在哪里！

写在最后：

什么是品牌营销商，与上游品牌深度绑定，扎根本地市场。做好存量市场和增量市场的分销动销工作。多元的产品，多元的场景，必然要求经销商具备多元的经营能力。

存量市场是基础，增量市场是机会，两手都要抓，两手都硬。只有动起来，保存量挖增量，才能在这一轮的市场变革中，活下来！