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我已经一再强调考核永远是过程，激励才是要的结果，我们如何把公司的要求巧妙地设计到员工要的薪酬当中，从而实现共赢。

员工在达到了公司要求的基础上，更多的实现了自己收入的增长，自我价值的实现，这才是一个有意义的结果。

而不是说向员工提出很多的要求，但是没有给他有意义的激励，机制设计又缺乏弹性，丰富性，你的考核再好也是无用的。

销售经理的八大薪酬模式。

之一、定薪制，月薪固定。

第二、年薪制，月度的薪酬固定，年终的时候评估全年销售额，再来发年薪。

第三、低底薪，高提成，这样的设计当然有好处，他的冲劲非常大，前面两个就不再解释，大家都知道这样的模式肯定有问题。

低底薪高提成，会让销售经理愿意去冲刺，但是我们都知道，现在很多企业，除非你的业务比较稳定，否则销售人员不容易招募。

第四、高底薪低提成，底薪很高，保障感很强，招人比较容易，但是动力比较差，我曾经去过一家企业，他们的销售团队大概在三千到四千块钱的底薪，这个底薪在很多企业可能是对于普通销售来讲还算不错，而提成的点数非常低，千分之几的提成额度，很多销售人员的动力是不足够的。

第五、绩效制，就是把他的薪酬做出分类，比如说两千块钱的底薪，再加上三千块钱的目标绩效考核，再加对应的提成，这么一个设计。

这种设计当然也有好处，员工看起来每个月的底薪可能有4000-5000，大家都知道这个部分是有目标要求的，如果做不到就要扣钱。

第六、分红制，就是利润分红，给我们的销售人员建立一些季度的奖金，年度的奖金都跟他的毛利润或者营业利润挂钩。

第七、全绩效模式，我们把它叫KSF和PPV 的模式，这个模式如果用在我们的经营层或者管理层的时候，是把他所有的价值都综综合起来，很多的销售经理，他只顾看销售额，然后不断的去损害公司的成本和费用，最后，公司的利润没有得到保障。

比如卖东西我可以卖便宜，然后我不断的增加人员，不断的做促销活动，不断的要求公司投入广告做宣传，最后企业是赚不到钱的，长沙一家企业给我印象特别深刻，我发现他销售相关的人员特别的多，因为他的销售经理拿的是底薪加营业额提成。

如果拿的是营业额的提成，销售经理就会想，我要想尽一切办法把营业额做大，他就要求公司增加资源，增加业务团队的人员，然后增加我们市场开发的费用，最后企业的营销成本，经营成本就大幅的提高。

第八、股权制，让我们的销售团队成为企业的合伙人，事业合伙人，投入资金有创业感，然后和企业一起发展。

我认为每一种薪酬模式都有它的优势，有它的劣势，不过一个强大的销售团队应该采用非常富有激励性的模型。

从某种程度上来讲，我比较认可第三、第五、第七和第八，这几个是比较合理的，对于不同的销售团队，当然有不同的机制，但是机制如果设计的富有激励性，团队就会像狼一样拼命去冲刺，拼命拼搏。

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