随着旅游业的不断转型升级，旅游企业通过延伸产业链、跨界合作、“文化旅游”等模式，发展多元化业务，增强经营实力，提升市场竞争力。然而，多元化旅游集团在提高自身管理能力、增强市场抗风险能力的同时，也面临着管理提升的迫切要求。

　　

　　

　　传统旅游企业盈利模式单一，多以景区运营为主，管理模式相对成熟。随着业务宽度越来越大，各业务发展模式、发展阶段、运营管理的差异，集团总部的专业要求不断提高，管理难度加大，无法有效支撑业务。

　　

　　

　　目前，多元化旅游集团常见的控制问题有：

　　

　　

　　

01、集团总部和下属经营单位定位不清晰

目前大部分旅游企业正处于由传统景区经营向多元化经营模式转变的阶段，经营范围涵盖景区经营、酒店经营、旅行社、文化、影视等。对于转型中的集团公司来说，组织结构往往随着战略调整而变化，集团总部的职能定位是承担战略变革和引领组织结构变革的重要因素。但由于传统组织管理导向的局限，多元化的集团总部往往采取保姆式管理模式，过于宽泛、过于细致，无法将更多的精力集中到集团重大决策事项上，尤其是无法及时提升下属业务单元的专业服务能力。

　　

　　

　　其次，业务定位不明确，导致对下属业务单位的控制重点缺乏指导。由于不同业务发展阶段的差异，他们在集团中扮演着不同的战略角色。而集团公司对下属业务单元一刀切的管控模式，不利于业务的快速发展。

　　

　　

　　因此，旅游集团总部应从功能定位入手，从战略解读和梳理入手，明确总部及下属业务单元的定位，大力提升总部的战略管理、投资管理、风险管理、资源整合等能力，充分发挥专业服务意识，进一步推动业务发展。

　　

　　

　　

02、管控事项和管控权限不清晰造成推诿扯皮

对于旅游集团，下属业务单元的控制线主要涉及战略、对外投资、工程、采购、市场营销、人力资源、财务、法务、安全质量、行政、信息化等。每个控制行将涉及多个控制项。目前对于集团公司来说，往往缺乏系统的管理制度和流程体系来规范相关事项的执行，造成“人的管理”而非“制度的管理”。其次，授权体系不清晰，集团总部与子公司之间无法有效划分权责。要么管控过严，严重制约了业务的发展，要么管控过松，疏于管控，不能及时控制业务风险，导致管理失控。

　　

　　

　　管控事项和权限划分不清，导致下属业务单位和集团总部相互推诿责任的现象时有发生，各管理层级都不愿意承担管理责任，导致事项审批滞后，管理效率低下，对业务发展极为不利。比如，对于容易出现问题的采购事项，为了避免采购失误，下属业务单位将所有事项提交集团总部审批，导致集团事务性工作增加。

　　

　　

　　因此，旅游集团总部要从功能定位入手，梳理管控线和事项，明确管控权限和分级授权体系，不断完善制度流程建设，实现授权清晰、执行到位。

　　

　　

　　00-1010目前，大多数旅游集团的管理和控制系统一般没有相应的协调系统，也没有指定负责协调的部门和支持部门，更不用说如何协调了

　　

　　

　　

03、管控缺乏横向协调机制

管理风险和提高管理效率不能兼得，需要集团在两者之间找到平衡点，选择合适的管理模式和授权体系。大多数旅游企业为了规避管理风险，往往一遇到需要决策审批的事项就向集团总部汇报，甚至直接上总经理办公会或董事会，大大降低了管理效率。

　　

　　

　　因此，对于经营风险和管理风险较高的事项，如财务事项和对外投资事项，应严格控制风险，采取更严格的控制模式。对于行政、营销等部分交易事项，可授权业务单元适当提高管控效率。