经历几次创业失败的我将笔记和每一次大事件记录细细回顾，得出了一些对大家有帮助的教训 - 创业的失败，本质是没有组合到正确的人。

首先不要相信大学毕业或者一两年就做CEO,CMO,COO的团队。有些东西必须靠时间沉淀积累而不是聪明天赋，非技术类人才年龄必须要大，否则缺少社会阅历经验，抗击能力，无法应付各种突 *** 况，而且年轻除非二代提前获得圈子光环，否则注定了社交圈不会太广太高端。

见过许多的毕业一两年就自称总监的，闲聊时候问及如何提高业绩时候，永远都会说给手下怎么怎么布置要求，问及手下应该具体怎么做时候却傻了眼，你可知一个将军如果不是兵士上去那么你将完全无法掌控这个层面的人。古时候就有活生生的例子，纸上谈兵使得国力一蹶不振。现代也是如此，你得不了解你手下人具体的业务，你如何能发号正确的指令。你不身经百战如何能洞察长远规划呢。

接着还是谈人，创业团队可以要求同甘，但是不要指望共苦。大家来，说白了就是为了生活，情怀是不能当饭吃的，偶尔一次两次是可以激励，天天这样就让人麻木了。有的人就说了，不共苦你就走，但是你要知道作为团队领导的马云为了保全团队曾抵押了房子发工资，四处借钱发工资，如果当时他和大多数人一样坚信画大饼有用那么还有今天的阿里巴巴吗。如果你成为了创业核心，那么你首先就应该考虑好团队的生存问题，你不能指望所有人都一条心，所以你需要做的事就是尽可能在大方向上满足大家的共同利益。

古代有一个最经典的例子：项羽破釜沉舟打败秦军，我们只觉是靠着项羽的威猛而胜，却不知秦军被奇袭断粮数月以后依然苦战最终战败。创业亦是如此，粮草不齐的时候，灭顶多半就不远了。

关于团队上的把控，我还是说几个亲身感受：

创业可以有大方向，但是不要急于定一个非常明确的目标，那样你会在被自己所束缚，现实情况因为资金和团队等因素，你会发现实际与计划慢慢产生偏差，这时候一定要仔细考虑，领导的作用莫过于此，正确的去引导大家，让大家都有生存的机会，盲目的赌博是不负责的。

创业既不能太精也不能太杂。

在创业初期，过于精细的分化，除非有严格的技术壁垒，否则被同行甚至大鳄COPY碾压只是时间问题。脸萌，足迹就是如此。

创业更不能太杂，那样你会发现你什么也做不成，每个项目因为费用问题，沟通问题，实际操作问题，耽误了其他项目的进度。

所以合理的做法是前期主要把握1，2个核心项目，同时精力允许情况下开展商业合作。

作为我自己一直做的工作，我从专业上说一点，商业合作必须有三大前提：一是双方必须有可以合作的利益，二是必须有可以合作的意愿，三是双方必须有共享共荣的打算。此三者缺一不可。不要把别人当傻子，能在商场不败的都是厮杀活下来的老兵。注重自己的名声，努力工作、与人为善、遵守诺言，这样对你们的事业非常有帮助，无论你这次是否失败，你的口碑都在，如果你不择手段，广泛传播的今天，资本圆桌的今天，导师就可以直接宣布：你出局了。

有朋友可能会笑话我，你都失败了几次，还有什么可听，那我得说，当人不对的时候，你会很难去按照自己想法去改变，你必须知道，公司即使分的再细致，它也是一个整体，每个人分工合作发挥自己专长，但是并不用对其他人负责。那么当资金问题进度问题出现时候，团队的短板直接决定生死，放眼当下，你会发现成功的许许多多公司，他们首先具备的一个共同特点：关键领域的人不瘸腿，当几个核心里有任何一个人瘸腿，妄图靠其他弥补都是不行的。

创业初期，选人一定要用整个项目里更大的精力去对待，首先优先压低用人的成本，很多创业团队都青睐BAT背景的人，但是你会发现很多人去掉了BAT类公司的光环其实也只是个普通人，能力不说，首先为了那个光环你可能要付出更多更多的资金，换个思路考虑，如果在BAT理混的风生水起，又何必离开。所以选择好的将领有时候宁可中庸但是更稳定，创业的初期每个人都完全不可被取代的，如果有人因为光环影响，薪资落差而离开，那么这个项目死亡可能性就会极大提高，所以从稳固上来说，都需要权衡而定。

合上本子，整理完思绪，准备踏上新的征途。

最后我还是得说：创业不易，最核心的首先你得选对了一起的人。

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