马化腾 灰度法则 马化腾要求每一位经理都要有培养自己接班人的计划，他本人也不例外。他说：“接班人计划如果高管不做，那就很难要求下面的人做。经理如果不按照公司的要求做，我就会先换掉他。我不大擅长管理人和团队，比较擅长管产品，擅长产品和用户体验，因此我对产品管理比较细，会做最后的把关。我深夜泡在网上比较多，看论坛、看用户的反馈，因为我要把自己作为一个典型的 *** 用户，我一定要保持这种状态。 马化腾把14年来腾讯的内在转变和经验得失总结为创造生物型组织的“灰度法则”，这个法则具体包括7个维度： 需求度 用户需求是产品核心，产品对需求的体现程度，就是企业被生态所需要的程度。 在研究过程中，腾讯形成了一个“10/100/1000法则”：产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。 速度 快速实现单点突破，角度、锐度尤其是速度，是产品在生态中存在发展的根本。 市场从来不是一个耐心的等待者，小步快跑，快速迭代，为了实现单点突破允许不完美，但要快速向完 *** 近。 灵活度 敏捷企业、快速迭代产品的关键是主动变化，主动变化比应变能力更重要。 冗余度 容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争内部试错，不尝试失败就没有成功，在面对创新的问题上，要允许适度的浪费。 开放协作度 更大程度地扩展协作，互联网很多恶性竞争都可以转向协作型创新。 进化度 构建生物型组织，让企业组织本身在无控过程中拥有自进化、自组织能力。 创新度 创新并非刻意为之，而是充满可能性、多样性的生物型组织的必然产物。

马云 我的企业管理心得 战略管理 不需要花哨的理念，只需要脚踏实地的结果。马云说：“战略有很多意义，小公司的战略简单一点，就是活着，活着最重要。”对于一家企业来说，最重要、最首要的事情就生存下来。只有盈利之后，才能继续发展，如果一位想要扩张，想要扩大名声，而不管公司的财务状况，那即便名声再大，这家企业也是无法发展长久的。 团队管理 理想和收入都要有，软硬两手抓。 什么是团队，团队就是不要让另外一个人失败，不要让团队任何一个人失败。 中高层管理 找最合适的人而不是最成功的人。 在 *** 员工时，阿里巴巴坚持找最适合的，而不是最天才的，坚信凡人在一起也可以做出不平凡的事，成为阿里巴巴一直坚持的原则。正是因为这种与众不同的用人理念，才使得马云的团队挺过了互联网最不景气的时间。 竞争管理 灾难时客户之一，员工第二，然后才是对手。 马云说，竞争者是杀不掉的，他们一定是自己杀掉自己。你不要忙着去替社会清理这些事，他自己会清理的。 品牌管理 一个名字让全世界的人都记得住。 马云说：“营销这两个字强调既要追求结果，也要注重过程，既要‘销’，更要‘营’。商业一定是一门艺术，你既可以这样做，也可以那样做，但不能走极端”。 商业模式管理 不是打败所有的对手，而是形成独特优势。 模式是什么？模式是把成功的经验取出来，放到其他地方也可以拷贝和尝试。今天的互联网没有成功的模式，只有失败的模式。世界上没有更好的模式，只有最适合自己的模式。

刘强东 管理全靠四张表 80%的钢加20%的金子 在京东，把人分为铁锈、废铁、铁、钢、金子5种，为什么金子是20%，钢是80%？刘强东认为，金子太多意味着结构不稳定，会影响公司发展，毕竟公司的薪水和空间都是有限的。当然，金子太少也容易出问题。“二八规则是存在的，人才结构方面，80%的钢加20%的金子，是相对稳定的团队结构。”

ABC原则

所谓的ABC原则，就是按照级别C向B汇报，B向A汇报。C的加薪、辞退、奖金和股权等等都由A和B一起来决定，避免一个人说了算。此外，A和B对C进行职务变动时，还要接受HR自始至终的监督。

8120原则

所谓的8120原则，就是一个中高级管理人员更佳的下属人数是8到12个人，超过12个人就要考虑增设平级的岗位；对于基层管理人员来说，每个主管管理的人员则不得低于20个。 刘强东认为，8到12这个数字区间可以让管理人员既有时间思考战略，又不过分清闲。而让基层管理人员必须管理20个人以上，则可以避免公司人浮于事，官多兵少。 2N原则 所谓的2N原则，即京东会对两件事说NO：之一件，加入京东的员工最多只能从原单位带一个人过来，如果人多，只能去别的部门。“很多公司为了招人省力，一个部门来一个头，会带很多原部门的人过来。等头走的时候，发现那些人也都跟着走了。这样是非常可怕的。”刘强东表示。第二个NO：京东会要求所有的管理人员花一年去培养一个随时能接替自己的人。如果两年时间还未找到，则必须离职。 之一个NO是为了避免公司高管拉帮结派，第二个NO则是要保证公司业务不会因为一个高管离职就面临瘫痪。