在这里我想谈一下互联网的培训模式，我们做了很多颠覆，很多公司都会觉得培训=培训人+开发课程+上课培训，这个需要颠覆性的思考，是不是一定要培养人？

还有一个是不是一定要上课，京东有五万名员工，有四万名是蓝领员工，其中有近两万名是送货的，由于计件工作的原因他们特别讨厌培训。有没有一种方式，可以不培训还解决问题？这些是我们思考要解决的问题。

现在八零后九零后更加关注有效的方式，快乐的方式。现在用户的特点是不一定使用产品，但是愿意分享。比如，还没有吃饭，先发个照片。这是一个新的模式，那我们该怎么样去借助和激发这种“分享”精神呢？

我今天会谈三点，痛点，尖叫点，引爆点，痛点是指用户的痛点，你的受众到底有什么痛点，尖叫点指的是你的用户真的认为有价值吗，第三个要点是引爆点，即可不可以引起别人的传播。

培训人员的老三样能力即讲课、开发课、班级运营的能力。在这里我想谈一下，还有新三样能力：社群运营、多媒体 *** 和爆点营销。

互联网思维的价值是什么？就是与传统培训相比在减少一半的费用，一半的时间的前提下保证培训质量不变。这个逻辑很多人不能够接受，他们认为如果一半费用一半时间，培训质量肯定会下降。但是事实上用互联网的方式很可能在节约时间、成本的情况下使质量变得更好，这就是更多借助于互联网的创新方式。

下面我想从四个方面来谈一下京东，之一个是有用，第二个是少花钱，第三个是少花时间，第四个是心甘情愿。

之一个叫做有用，我们界定为学员和学员的上级，在你举办一期培训班之后，来自学员和学员的上级，有没有给你写一些感谢的邮件，他们从中获得了多少帮助？这些感谢信无论是邮件，还是微信，都是有用的体现。

举个例子，这个是“来自星星的你”我们开的一个韩语课程，我们请了一个懂韩语的程序员来进行授课，大部分是女性学员来上课，然后很自然而然的就形成了一个微信群，在每天早上的时候用韩语做一些简单的交流，然后老师对这些交流做一些简单的辅导，最近又加入了几位韩国人做课下辅导，他们会经常举行聚餐，现在这门课程就是用这样的方式继续延伸。我发现，好的后续跟进其实是不需要培训方专门去运作的，应该依靠学员自身的力量去延续培训。

所以很重要的一点就是你的培训课是否拥有更多的粉丝！他们会对你表示很多的感谢。现在的职场上的员工需要这样的舞台和展现机会。

这个是JDTALK活动，我们设计了一个圆形的舞台，上面铺上红地毯，舞台周边还放有灯箱，演讲者脚下放倒计时器和PPT的显示屏，然后要求每个人用十八分钟说与专业相关的knowhow，我们往往会请了一个外部的专家，三个内部的专家做分享。最后video上传到“京东TV”网站，让无法参加的人观看。

每个群体的需求都不一样，所以我们要抓住不同群体的痛点。比如对于一线员工的培训来说，他们的痛点，一是学历低，二是没有空调，三是没有时间，四是没有茶歇，我看到他们的培训满意度调查表里面说“公司不重视我们的培训”，觉得给他们做的不叫培训，叫会议，因为没有茶歇。我们于是发现：一线员工首先看重的是公司对他们是否尊重，第二才看是否学习到东西。所以说，如果痛点找不到，学员就不会说你好。我们了解这些痛点后，就去设计尖叫的学习项目，之一个尖叫点叫做学历项目，第二个是硬件设备改善，第三个是APP碎片化学习，第四个是八元茶歇，这样就会更好的满足痛点的需求，其中包括有两个引爆的项目，之一个叫做“我和东哥做校友“。

关于京东TV我想多说一下，人们越来越难通过阅读学东西了，现在都是重口味了，就是看视频，不仅时间短，而且获得大量信息，视频的模式在未来教育中是很重要的方式。所以我们做京东TV网站，我们把老刘的发言视频切成八分钟一档，以美剧的方式呈现，我们切成多段之后加标题党，起一个好看的名字。这就是是通过录像的方式来把思想传播出去。

现代社会最稀缺的就是时间，从美国的趋势来看，很多公司把传统培训从三天压缩到一天，一天压缩到十分钟，因为大家都没那么多时间去听课。

学习是一个开启的过程，更多知识的轰炸让我们有更多的选择，你可以用一个小时说30个案例，让学员没时间去翻短信！接下来我想谈谈在节省时间方面的思考，有一个项目叫做“满血复活”，是用三个小时看看能不能改变一个人的工作态度，用了有关情商训练的内容，从目前实验来看，效果不错，所以有很多节省时间的方式。

“饥饿游戏”是我们内部针对基层管理人员的培训新方式，类似“饥饿游戏”电影中过关的方式，全年给四五个考题，考题提前公布，你可以充分准备，之后接受你的考官（不是你直接的上级，是其他部门的上级），进行半个小时的面对面考试，内容包括对五大战略是否清楚，是否知晓部门全年的三项热点工作和对其他部门的价值等问题内容。

最后谈一下“心甘情愿”，分为个体篇和组织篇。首先我们讲个体篇：怎么让学员心甘情愿，让学员自发的去学习，去交作业？我们前面介绍了很多和这个有关系的例子，比如说JDTALK。再举个例子，“京东年级”这是一个平台级的学习产品，可以度量一个人的成长。

如果我们让员工认识到：工作年限约等于京东年级，那么这里就可以玩很多东西。首先我们针对的是经理及经理以下级别的员工，在系统里面，根据你的积分升级。分为几个模块：之一块叫做完成学习任务，即交作业的情况。第二块叫做知识贡献，即有没有把工作案例交上来等等，这些都会推动知识的贡献。下面是我们对“京东年级”的宣传广告。

第二个是心甘情愿的组织篇。这是我们研究出来的“动态知识管理”模型，也叫做灯笼模型。更底座的模式是必修课程，中间是海量知识库，上面还有一个数据挖掘的平台，根据业务需求，提炼出一个知识列表，再根据知识列表开发课程，这样就会特别简单。

这个过程之中呢，我们会谈到学习领域和工作绩效领域，我们发现，让我们的学习和绩效相关，个人和组织相关，就会产生强大的学习推动力。

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