苏宁将2014年定为互联网转型的战略执行年，2014年的这一仗对苏宁来说打的非常的艰辛但也成效颇丰，从战略执行到营销都的的确确让外界对苏宁的印象有了180度的转变。很多人问我，一家传统零售商怎么突然就具备了互联网思维成了一家互联网公司，苏宁怎么突然就会玩了？

这个问题可以直接用苏宁董事长张近东的原话来回答：“我们过去有包袱”。对于苏宁来说，2009年便开始试水 *** ，可以算是最早转型互联网的传统零售企业，在2012年前苏宁触网还只是在摸石头过河，模仿要做中国的“沃尔玛”+“亚马逊”，并没有形成自己独特的商业模式和创新。直到2012年底，张近东在苏宁互联网探索了两年多的过程中，从电商营销、采购、物流、服务等各个环节的接触，敢于自我反思，也想清楚了电商是怎么赚钱的，才开始稳步进行转型的战略布局。在2013年确定了“店商+电商+零售服务商”的云商模式，正式走上了苏宁特色的互联网零售之路，坚定了转型的决心，抓住了线上线下融合O2O的趋势和优势，也是我一直认为苏宁可以弯道超车的机遇。

而对于一家过去非常成功的传统企业而言转型是需要从曾经的光环中走出来，全体员工上下一心去坚持，去做苦活累活的。苏宁为什么会有这样的转变，又是什么在驱动他们坚持转变？

竞争环境是一部分原因，但更多的是苏宁会自我梳理，张近东能在公开演讲中反思自己不是每个老板都能有这样的勇气的，换个角度来讲，苏宁也有自我反思的勇气，即以自身为出发点来发掘自己有什么优势。过去，1600家线下门店是苏宁的筹码，是线下传统零售业的玩法，而在互联网转型过程中线下店成了包袱，线下是区域化的，如何做到全国的门店统一转变为服务型的“电商”跨度很大，在这样的过程中，以销售为导向的店长店员们又如何管理调整为服务导向的人才，并且将企业互联网转型的战略落实到个人，也存在着许多的阵痛过程。

但苏宁还是挖掘出了这些自身的优势，不像以前电商说的那样是包袱，而是真正的优势，并将这种优势发挥出来了，这是苏宁在2014年全力以赴在做的事情，1600家线下门店成为了服务（物流配送、安装、售后）和体验店，这也才使得现在苏宁能够站在更高的O2O战略的高度和平台去做O2O落地的事情。而这个事情反而是京东、天猫等纯电商企业短期内无法企及的，他们无法短期建立这么多的线下店。因此，苏宁的用户获取成本、用户的忠诚度、用户的沉淀也就比其他平台更加的强大。

而经过了2014年从弯道向直道的转变后，去年下半年苏宁重新回到较快增长的经营轨道，外界对苏宁的看法就是一个最直观的表现，张近东在春节前提出了苏宁18万人全面对标互联网市场，实现“三极裂变”的目标，也让我愈发钦佩一个50多岁的人还有对互联网如此敏锐的嗅觉和探索的劲头。

三级裂变主要是苏宁在整体规模发展、用户服务体验、供应商整合三个部分的提升，在我看来是比较稳健的一步。一方面，苏宁在母婴、超市等品类逐步成熟，2014年三季度线上交易占比超过30%，这时候扩张品类优势是在积累。另一方面，相比其他进入互联网转型的传统零售企业，苏宁先发的优势和资源是比较大的，那么，能否整合供应链，建立起潮品、新品的首发机制，核心单品的畅销平台是苏宁提升的关键。另外，苏宁2014年加大力度投入的免费贴膜、彩虹跑、碎屏险等等服务产品，因为服务的贴心，用户满意度、销售转化率都有极大的提升。

因此，在2014年这三个部分已经有了一定的积累后，苏宁在2015年制定的“三级裂变”的目标，是他们抢占市场、打造品牌的一把利剑。

其一是搭建用户互动参与的平台，建立参与感。这就要求苏宁在战略、策略、策划等等方面都要求从用户的角度出发思考问题，让用户参与到体验优化、营销推广和产品设计。也就是说，传播的内容可以引发用户的共鸣，让每个用户成为参与、互动、传播的信源，从用户的维度发生传播裂变。

其二是搭建开放协同的供应链平台。全品类全渠道的发展使得零售电商需要更加个性化、高频互动和细节体验，从零售方和供应方双重推出潮品、爆品，建立快速的供应机制，是供应链提升的新突破。

其三是搭建内部员工的自主发展平台。自主发展有两层含义，一个是管理经营层面的，化繁为简延续苏宁激励员工自主创新的管理模式；另一个是苏宁的千军万马做电商，让每一个员工成为购入的入口，形成人人消费、人人传播，把每一个员工发动起来，变成一个全员的战斗。当然，后者是另我比较兴奋的发展模式。

的确，苏宁在2014年展示给了外界其创新开放的互联网思维，让业界见证了其转型的艰辛，也见证了其坚持不懈的成果。但是，苏宁的互联网之路才刚刚开始，目前苏宁所占据的市场份额并不算很多，这就意味着还有很大的市场空间去竞争和发挥。并且，许多同样拥有坚实的线下实体基础的零售百货、家居业也纷纷开始了互联网的转型，加大了对电商的投入，2015年竞争注定会是无比激烈，对手太多，张近东只有沉下心来坚守住苏宁传递的价值，这样才能实现凤凰涅槃！

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