成功的商业模式不变地遵循五个基本规则：进入高利润领域、消除“致命短板”、占领行业制高点、构筑竞争壁垒、超越用户价值，而那些失败的商业模式大多在一个或多个方面偏离了上述规则。

　　

　　

　　

　　

　　

　　本文结合阿里巴巴、诺基亚、柯达、ITAT等众多知名企业案例。从理论与实践相结合的角度阐述了商业模式对企业成败的重要意义。

　　

　　

　　进入高利润区

　　

　　

　　一个成功的商业模式必须进入高利润区，并在那里持续经营，才能解决客户的痛苦，为客户创造不可替代的价值，实现企业的价值。

　　

　　

　　形象地说，利润区就像是商业模式赖以生存的土壤。利润区直接影响企业所从事的行业、产品和业务环节的决策，这些决策决定了企业的利润空间和发展空间。

　　

　　

　　一个企业选择什么行业，或者说在行业价值链的哪个环节去经营，本质上就是为商业模式找到最合适的、更赚钱的发展空间。

　　

　　

　　

　　

　　

　　高利润区往往隐藏在既是产业瓶颈又是产业发展趋势的交叉地带。阿里巴巴、 *** 、支付宝、蚂蚁金服等企业进入高利润区，一方面是因为他们找到了制约产业发展的瓶颈，同时也发现解决这个问题是产业健康发展的前提，是产业发展的必然趋势。

　　

　　

　　所以，当企业找到并进入高利润区，是商业模式制胜的之一法则。我称之为“高利润区法则”。

　　

　　

　　消除“致命短板”

　　

　　

　　商业模式制胜的第二条法则，是构建完整的闭环商业模式，消除商业模式基因中的“致命短板”。我把这个规则称为“闭环规则”或者“致命短板规则”。

　　

ign: left;" data-track="11">如果以五分制来对商业模式各个基因的健康程度加以评价，那么成功商业模式的每一基因都必须达到三分以上，也就是行业平均水平以上；如果某一个基因低于行业平均水准，这一基因就成为商业模式的“致命短板”。

商业模式的“致命短板” 不仅严重影响商业模式创造价值的能力，成为商业模式闭环中的瓶颈基因，而且严重时整个企业都有可能成为“致命短板”基因的殉葬品。

诺基亚曾经是手机行业的老大，它的商业模式中有多个基因占领了产业制高点，具有很强的竞争优势。但是，这个移动通信领域的巨无霸之所以在短短几年内就土崩瓦解，根本原因就在于其商业模式的某些基因出现了“致命短板”。

诺基亚的“致命短板”有两个，一个是产品基因，一个是经营者基因。随着移动互联网的发展，手机作为 *** 的功能显得越来越不重要了，甚至成为移动多媒体终端的附带功能，而诺基亚手机使用的塞班操作系统，其致命的弱点恰恰在于缺乏多媒体功能，这样一个操作系统，显然无法满足消费者对智能手机多媒体功能的需求，产品功能上的缺陷，也就是塞班操作系统成了诺基亚的“致命短板”。

诺基亚的另一“致命短板”是其经营者――前任CEO埃洛普。在万众期待诺基亚推出安卓手机时，埃洛普竟然一意孤行使用其老东家微软尚不成熟的WP7操作系统，让诺基亚再一次错失了扳回一局的良机，最终诺基亚无力回天，被贱卖给微软，人们怀疑埃洛普是微软的内鬼毫不为过。

可见，商业模式要想获得持续成功，其每一个基因都不能出现“致命短板”。

占领产业制高点

按照传统的经营管理理论，衡量一个企业成功的标准是什么？是市场占有率、市场领导地位、利润规模与利润率？还是品牌知名度和美誉度、企业价值或者具有吸引力的企业文化？

都是，也都不是。

因为这些指标都是结果性指标。

就是说，你做得对不对、好不好在没有出结果之前是难以预测的，这样的指标对评价企业经营管理效果也许有一定价值，但对如何指导企业设计、创新、完善自身商业模式则毫无用处，甚至还有可能起反作用。当企业在需要构建什么样的商业模式都不甚明了的情况下，追求产品市场占有率、利润率、管理效率、品牌美誉度和知名度，都会误入歧途。

诺基亚手机、柯达胶卷及索尼电子等这些曾经非常成功的企业都在追求这些指标，但也是在对这些指标的追求中陷入困境，恰恰说明这些指标不能作为衡量商业模式好坏的标准。

成功的商业模式与那些落败的商业模式相比较，一个最突出的特征，就是在一个或者多个基因上获得绝对优势或者保持领先，在一个或者多个领域占领产业制高点。这是商业模式制胜的第三个法则，也叫做“制高点法则”。

构筑竞争壁垒

竞争壁垒是商业模式不可或缺的基因，缺乏强有力的竞争壁垒，是很多企业短暂辉煌之后即陷入困境的根本原因，福运泉的失败就是竞争壁垒缺失的典型案例。

福运泉曾经是北京市场之一个野酸枣汁品牌。在北京市场上一度占有50%以上的市场份额，曾经创造日销售20万元的神话。

福运泉的成功得益于它在上市初期曾经构建了一个健全的商业模式。它切入了消费需求的空白，消费需求相当强烈；广告做得有特色，带民间小调风格的“野酸枣滴溜溜的圆，福运泉纯天然”的广告词脍炙人口，家喻户晓；上市初期的分销渠道也做得不错，有比较高的上架率；在运营方面，福运泉严格遵循将筛选出的野生酸枣经过100℃饮用水浸提枣汁的工艺。这表明福运泉占领了价值载体、价值传递、价值创造等诸多制高点。

但是，福运泉的辉煌却只是昙花一现，不到两年，公司就连续出现11个月的亏损，总亏损额达500万元，濒临倒闭。使福运泉陷入困境的原因很多，有价格高影响销售的产品原因，有经销商利润微薄导致经销渠道萎缩的渠道原因，但是，最根本的原因是福运泉在假冒伪劣产品的围攻下，没有建立起强有力的竞争壁垒。

行业标准本该是福运泉最强有力的竞争壁垒，但是福运泉没有拿起行业标准的武器，借助媒体和行业监管的力量保护自己。“品牌”也是福运泉可资使用的武器，福运泉本可以将品牌的知名度化作产品的美誉度，借以塑造“真正纯天然、无添加，消费者可信赖”的品牌形象。但是，这些竞争壁垒福运泉都没有建立起来，导致在假冒伪劣产品的围攻下陷入困境。

商业模式缺乏竞争壁垒的保护就会消亡，同样，如果在竞争壁垒方面脱颖而出，就可以迅速带动商业模式取得成功。

可见，在设计商业模式时，如果忽视了价值保护基因――竞争壁垒的设计，要想设计出好的商业模式，迅速取得成功是非常困难的。

超越用户价值

一个成功的商业模式，不仅要为用户创造价值，同时必须实现用户价值、社会价值与企业价值的和谐统一，这是商业模式制胜的第五个法则。

用户价值的重要性是显而易见的，但却有很多企业由于盲目追求商业模式的独特性，忽视甚至无视商业模式的用户价值，导致商业模式陷入困境。

2007年以来，ITAT以近乎“完美”的商业模式设计，受到企业界、学术界、投资商的追捧，获得高达1.2亿美元的风险投资，让很多服装经营企业艳羡不已。然而，作为一个可持续的、健康的商业模式必须高度重视的用户价值，却被ITAT忘到了脑后。

服装为用户创造的无非是身份、时尚、实惠和便利这四大价值。反观ITAT经营的服装，品牌认知度较低，难以满足顾客对身份的价值需求；其商业模式的定位更大程度上是解决生产商的库存问题，因此产品时尚性大打折扣；ITAT的渠道设计和选址根本不是从目标顾客的便利性出发，相反，大多是交通不便，人流不大，市场不甚繁荣难以出租的商场，购物的便利性价值根本无从谈起；入场企业为了降低人气不足带来的风险，必然提高售价，使顾客对实惠的需求难以满足。ITAT所售商品连普通百姓追求的身份、时尚、实惠、便利都做不到，其门庭冷落也就不足为奇了。

不能为用户创造价值的商业模式，不管如何受到资本的追捧，迟早都会昙花一现，遭到社会唾弃。果不其然ITAT两次上市聆讯遭到否决，这一曾经红极一时的商业模式，最终还是偃旗息鼓了。

所以实现商业模式的经济价值是商业模式设计的终点。这就要求好的商业模式必须具创造利润的能力，而不仅仅是玩概念，为投资人画饼。