疫情期间精彩yin pin mian fei ting

盒马鲜生的共享员工招募，未来还有什么柔性的可能性？

来源|精益通

作者|王聪

全文总计2779字，需阅读7分钟，以下为今天的益者原创：

TOC(Theory of constraints)，中文译为”约束理论”，是由以色列物理学家高德拉特(Eliyahu M.Goldratt)博士创立，是一个具有强大威力，但是却没有广泛认知的管理体系。

通过本文肤浅的说明，希望能帮助读者找到另一条提升业绩的道路。

假如你是一位在某公司的管理人员，你肯定会遇到这样的场景：

公司的经营状态或某些部分的绩效结果不太令人满意，你经过思考和学习，突然有一天灵光一现，找出了一个非常好的解决方案。

当你兴致冲冲去向上级汇报，去向同事说明的时候，你得到的回答是“太好了，这正是我想要的东西。”

哈哈，醒醒，做梦了。

这种情况基本存在于梦想当中，绝大多数的遇到的回答是：“你说的方案根本解决不了我们的问题；我认为难点不在这里；我们的情况是特殊的，和大多数公司不一样。”

当然还有各种各样的回答，这些回答都有一个共同点，‘他们认为你的方案不能解决真正的问题’。你继续反复说明，举案例、摆数据，结果是什么？

你的方案被接受了吗？

最终的结果是，你被当成了“疯子”，他们被你视为了“傻子”。

如果你是销售员面对客户，是一位咨询师面对企业，或者是一位热心的人想去帮助新认识的朋友，虽然场景不同，结果往往惊人的相似。

01

TOC解决问题三假设之一‘人不拒绝改变’

为什么会频频出现出现这种情况？人拒绝改变吗？

当然不是，人是一种善变的生物，改变自己的想法和行动，是一个经常发生的事情。那么，为什么别人不沿着你指出的方案改变呢？

答案就在问题当中

人只愿意按照自己认知的东西而变化，你的方案和对方的认知之间有一堵墙，在没有达成共识之前，这堵墙永远存在。

不仅如此，人拒绝改变还有其他的抵抗，总计有六重抵抗，即：

你的方案不能解决真正的问题。

我们同意问题所在，但是不同意解决方案的方向。

同意解决问题的方向，但是解决方案不完善。

同意解决问题的方向，但是解决方案会带来不良的后果。

同意解决问题的方向，但是解决方案执行起来有障碍。

同意解决问题的方案，但是，但是，真的能成功吗？

简练表达就是：问题共识、方向共识、方案共识、消除非预期、消除障碍、消除恐惧。三共识，三消除。

TOC分别开发了六种工具来消除这些抵抗。

一、如何破解–你的方案不能解决真正的问题

想要帮助企业解决问题，之一步不是展现高明的解决方案，而是和对方达成对问题取得共识。

要对问题取得共识，首先要对改进目标取得共识，然后对现状取得共识，而现状和目标的差距就是要改进的问题。

但是这样定义出来的，其实是一堆问题的 *** 。为什么？

因为企业中的每个部门、每个人都想做得更好，为什么没有做到更好呢，一定是有些障碍阻止了他们的改善。来自于不同部门、场景下的问题重重叠叠，相互交错、相互牵扯，构成了一个由不同问题组成的迷雾。

怎么办？

如果对所有的问题逐一解决，解决的方案也会陷入到这些交错、牵扯当中，最终是很难找到一举冲破迷雾的方案。

或者寸步难行，或者身心俱疲，认为对方不配合自己、拒绝改变、意识落后，理念保守等等。

停止做不应该做的事情。去做应该做的事情。

02

有没有 *** 摆脱这个乱七八糟的问题迷雾呢？有，TOC解决问题三假设之二：‘所有蓝盟超越网复杂的系统都有其固有的简单性’。

图一：现状图示意

问题迷雾就是这个复杂的系统，系统中的所有问题，其实都有因果关系存在（如图一所示）。

如果能找到这些问题的相互因果关系，就会发现众多的问题，很可能是由一个或极少数的两三个问题引起的。

用“现状图”可以将众多乱七八糟的问题收敛到一到三个核心的问题上，称之为根源性问题。从图一可以看到，最下面的红色框，就是根源性问题，它派生出来了其他问题。

找到了根源性问题，就看透了其他问题存在的根基。这些少数的根源性问题，就是解决企业现状和目标差距的钥匙。这时，我们才能对要解决的问题达成共识。

二、如何破解–‘我们同意问题所在，但是不同意解决方案的方向’：

双方达成问题共识后，残酷的现实告诉你，你的蓝盟超越网方案依然不被接受。为什么？

不同的经验蓝盟超越网、专业、职能的人，虽然对要解决的问题达成了共识，但是对解决问题的 *** ，依然是从自己认知的角度出发的。不仅是你的方案，他们自己的改善方向也是彼此矛盾的。

1、 为了提高企业盈利水平，找到的根源性问题是顾客满意度降低，那么，如何提高顾客满意度呢？

采购部门提出要通过比价采购，选择多家供应商，降低采购成本；质量部门提出要减少供应商数量，以便有足够的精力帮助供应商提升，从而降低生产过程中的质量损失。

这两个部门的意见都有道理，但是改变的方向却是冲突的。

类似的冲突现实中还有很多：跳槽不跳槽、是否购买新设备、接不接小批量的订货、是否占用工作时间培训等等。

这些彼此之间的冲突会极大消耗改善的力量和耐心。那么，谁错了呢，不都是为了实现目标而采取的正确决策吗？

请问最后的决策是什么？在现实中，要么是妥协，谁都达不到想要的结果。要么看谁的声音大、后台硬，牺牲一方而成全另一方。

03

TOC解决问题三假设之三‘所有的冲突，都必然有双赢解’，TOC发明了一种叫做‘冲突图’的 *** ，来达成方向共识。

2、 画一个图形，将共同的目标和冲突呈现出来，就能看到事情的全貌。

图二，冲突图示意

目标A是形成问题共识后所有人都希望达到的目标，这里是“质量和成本都达到顾客满意”。

质量部门的策略是提高质量，所以要加强对供应商的帮助；而采购部门的策略是降低成本，所以要比价采购。这就在行动上形成了对立的冲突。

既然目标相同，为什么双方的行动会发生冲突？一定是双方对实现目标的着眼点有差异。按照一方的着眼点去行动，就无法实现另一方期望。

因此，在冲突图上，增加两条虚线，采取行动D就无法实现需求C；采取行动D’，就无法实现目标B。这两条虚线的存在，是寻找双赢解的突破口。

3、 找到双赢解的秘诀在于，自己问自己一个问题：

“为什么采取行动D就无法实现需求C？是真的吗？总是真的吗？有没有例外？”，或者问另一个问题：“为什么采取行动D’，就无法实现目标B？是真的吗，总是真的吗？有没有例外？”。

对，就是问图中的对角线，双方的行动方案，能否优化和改善，从而也能满足另一方的需求呢？如果找不到双赢的答案，那么实现目标就是空谈。

有答案吗，一定会有，但是需要你和当事的双方放下成见，换位思考，向成功的企业学习。

上图中的双赢解就是’既要帮助供应商提高质量，也要帮助供应商降低成本’，这样，就能够同时满足质量和采购的要求。丰田汽车的招数。

4、 有人会马上出来反对，我公司的供应商财大气粗、后台坚挺，根本不听我们的，怎么办？

凉拌，最终的的目标是提高顾客满意度，如果现实中有克服不了的障碍，那就走别的道路。

达到顾客满意的道路很多，不要跟供应商死磕到底，千万注意：不要将手段当作目标一样的坚持到底。

本文也并不是探讨具体问题的决策，而是提供给决策者一个制定合理决策的思考 *** 。后面的四个抗拒，是方案的技术细节，专业性太强，有兴趣的益友可以自行研究学习。

同时，也欢迎各位益友留言，咱们共同探讨！