在2020年疫情的影响下，整个零售行业都受到不小冲击。然而根据2021财年Q2季度未经审计的财报显示，本季度名创优品营收、利润双增长且超市场预期，全球门店数量逆势扩张，潮玩新业务备受瞩目。根据公司预计，名创优品下一季度收入，将同比增长超40%。名创优品在全球疫情尚未消散之时，迅速恢复元气，甚至逆势大涨的秘诀是什么？

　　独特的品牌定位、优质低价的产品、一流的店铺、现代化物流配送体系、高效的IT系统、独特的商业合作模式，这六大要素被名创优品创始人叶国富形象地称为驱动企业高速运转的“六驾马车”。品牌、产品、店铺，最容易被模仿，而物流系统、IT系统和合作模式，则是竞争对手短时间内学不来的真本事，大量模仿者昙花一现，就是因为只学到了皮毛，却忽视了根本。

　　

　　名创优品（集团）董事会主席兼首席执行官叶国富

　　如果说店铺是外表，商品是灵魂，那么仓储物流和IT系统则是神经和大脑。物流的背后是资金流，更是信息流。现代化仓储物流系统和供需管理系统构筑了名创优品的生命线和护城河。

　　1、物流上打败所有竞争对手

　　仓储对于零售企业的重要性，体现在物流的顺畅度和承载力上，用一句话概括，“货物入库后，怎么尽快上架、尽快下架，下来之后要立刻能出货，要是不能，就塞住了”。物流承载的太多了，现金流、信息流，都在这里——它是生命线，更是护城河，容不得半点闪失。

　　作为供应链上的枢纽，仓储制约了从工厂到店铺的效率，一旦仓储发生堵塞，将直接影响物流效率，导致补货不及时、缺货等问题，进而推高成本，削弱竞争力，后果不堪设想。然而，这又是绕不开的现实。

　　“刚开始的时候，你只有十几家店，一个物流仓库，这个时候，你需要的是快捷有效的制度。”名创优品物流总监Kane举例说，“当你逐步发展壮大，开始需要完善的制度。再到后面，需要全面的制度。这是一个摸着石头过河的历程，在成长中自我完善。”随着仓储建设的加速，名创优品物流效率提升两倍，面对更多的货量，吞吐有序，变得更加通畅了。

　　

　　大型商超采用批量配送，“一整箱一整箱地出货，一个货车，上满了，贴一张封条，直接发过去”。相比之下，名创优品采用小批量配送模式，流程更加零碎复杂。出货时，结合计调数据和每家店铺的订货需求，“一件货一件货地分拣，上到卡车货箱”。

　　配送时，按照发货单，“这个店卸多少件，下个店卸多少件”。店铺密集的地区，采用专车配送，“一辆车负责配送几家店”。店铺分散的地区，为了降低成本，甚至需要利用社会化物流，拼车配送。店铺高效周转，要求高频率的配送。

　　名创优品平均两天配送一次，生意好的店铺，甚至需要每日配货。因为商品畅销，店铺外仓很小，平均库存只有两天，或者不设外仓，完全依靠供应链运转。配送中心加上在途货物可以支撑店铺15天的销售，具备日配多次的能力。通常情况下，小批量、高频率的配送，意味着更高的出错概率和更高的物流费用。

　　然而，名创优品的出错率仅为十万分之三，物流费用占整体出货金额的1.2%，只有大型商超的一半左右。

　　Lee骄傲地说：“我们真正的核心在物流上，物流上打败所有竞争对手。因为我们这种小百货运输非常频繁，比服装还频繁，平均两天要补货一次。按照传统的物流模式，一个店的运费，从总仓到店铺差不多一个月接近3万元，我们的物流运费8000元就够了，等于赚了两万多元。为什么我们的客户不选择其他品牌，这里面有很深奥的东西，是一套组合拳。”

　　2、没有信息化系统做不成大事

　　叶国富喜欢引用“冰山理论”阐述名创优品：大家看到的商品、店铺，只是浮在水面上的“冰山一角”，真正的核心竞争力来自水面下“看不见”的96%。“我们这个行业有一句行话，你管理的数据单位是什么、多大容量？很多企业是以G计量，我们是3T（1T=1024G）的数据量——之前做的那个存储规划是两年时间，没想到一年半就把它冲掉了。”

　　名创优品IT信息部经理Loren相信这个数字在行业里面肯定能排到之一位。Loren一手筹建了这套耗资3000万元的IT信息系统。它由店铺订货系统、供应商登录系统、企业OA（办公自动化）系统等十余个系统构成，其初衷是“以信息化管理推动业务流程的规范与发展”。

　　2009年带队在东莞考察时，叶国富注意到一家名叫“美宜佳”的便利店。同去的Loren记得，“这是华南地区更大的便利店，店铺数量比7-11和全家都多”。美宜佳当时的店铺数量超过2300家，2006—2009年新增长了1300家，超过此前10年的总和。

　　店铺数量的增长意味着采购订单、物流规模的同步增长，什么样的系统支撑了宜美佳如此快速的扩张？此时，叶国富旗下的零售业务正在迅猛增长，急需一套与之相匹配的管理系统。

　　

　　Loren回忆：“当时我们的业务‘噌噌’往上涨，但是配送、商品、供应商没有一个完整的系统串联起来，销售数据只存在于前台，提供到业务部门的关键信息几乎为零。那个时候完全是靠人工凭经验拣单。随着生意越来越好，店铺下达的订单越来越多，我们的仓库出货量远远满足不了。”

　　这样的情况下，叶国富下决心进行IT信息系统建设，“一定要打造一套先进的系统”。几经周折，任务交给了号称“中国零售信息化专家”的上海海鼎信息工程股份有限公司。海鼎公司在信息自动化领域拥有十余年的积累，擅长提供以软件为核心的商业信息化管理解决方案，客户不仅包括上海联华超市、广东宜美佳等本土零售企业，也有全家便利店、喜士多便利店这样的外资公司。

　　海鼎公司派出项目团队，与Loren领导的信息部门配合，从梳理业务流程入手，导入信息化管理理念。然后结合各项业务的特点，量身打造信息化管理系统，包括切换门店收银系统、优化物流系统、改进供应商订货系统、建立OA办公系统，前后花了差不多三年的时间。

　　然而，这个过程并不顺利。外部加盟商需要一个接受的过程，内部员工也存在顾虑。内部员工的顾虑主要在于改变了原来的工作方式，“很多人不习惯用系统操作。以前不用操作系统，做好了自己的事情之后，剩下的事情就交给后面的人去做了，跟自己没一点关系，工作相对来说轻松一点。如果在系统里面操作，他就会觉得自己的工作量增加了。”

　　叶国富的要求只有一个：“速度、速度、速度”。信息化正是一台理想的加速器，“直接决定了系统能否快速成单，每个部门能不能快速运转，能不能快速开店”。运筹帷幄之间，决胜千里之外，叶国富把信息化建设看得无比重要，在这一战略面前，所有的困难都要让路。

　　“系统导入以后，对门店系统怎么支持，商品开发怎么支持，物流怎么支持？……每天都在开会，沟通这件事情。我们邀请几个供应商过来沟通，坚持了几个晚上就抗不住了，那种工作强度根本承受不了。”叶国富几乎参加了每一场会议，用实际行动表明他的态度。“系统建设也是一个优胜劣汰的过程。”

　　Loren发现，随着各项系统的导入，信息化的优势逐渐呈现，合作方与内部员工切身感受到便利性，内外阻力慢慢消失了。到2011年前后，“系统像雪球一样越滚越大，辐射范围越来越广，每个部门对它的依赖度越来越高，对系统的认知也越来越深”。2013年10月，新的系统正式上线。

　　不久之后，名创优品在广州开设了之一家门店。新系统不仅仅是老系统的技术升级，“而是用新的Java技术写的一套前台客户端，数据传输效率更高、更稳定，界面更优化，人机交互的感觉更好”，为名创优品日后的快速成长打下了基础。

　　

　　在这套系统的支持下，仓储物流得以提速。海鼎公司的一位经理说：“新开一个分仓，行业标准一般是三个月的时间，但实施这套系统后，名创优品可以把时间压缩到20天。”物流中心总监Kane的感受是：“这个系统，前期的投入非常重要，形成一个模式，不管它是雏形还是有缺陷，通过不断地修正、不断地改进、不断地优化，到今天已经是一个非常先进的系统了。”

　　3、独树一帜的供应商合作模式

　　名创优品有一套引以为傲的供应商合作模式：以量制价+买断定制+不压货款。其背后的运作机制如下：名创优品与供应商联合开发商品，买断版权，形成独家货源；在商品计划期内，根据市场需求，采购特定数量的产品，免去供应商的库存之忧；商品采购价则由订单规模决定。在供应商遵守上述约定的前提下，保证不压货款。

　　

　　据彭博通讯社统计，中国企业平均需要83天左右才能收回货款，其中工业企业回款周期为131天，技术型企业120天。名创优品把回款期压缩到15天左右，“这个月从1号到31号送的货，到下个月15号结款”。

　　身为合作时间最长的伙伴，Tommy对于名创优品供应商合作模式有三点突出的感受。

　　之一，有计划的集中采购可产生明显的规模经济效益。其常规的商品开发流程是，“先做样板出来，然后测试、确认，再进入大生产”。测试期通常在一个月左右，通过小批量试销，判断可行之后，名创优品通常向供应商下达海量订单。供应商由此摊销成本，同样获得规模经济效益。“名创优品对商品集中采购，相对来说，采购量比行业平均水平要高一些，因为它的计划做得大一点。”

　　计划性还表现在对未来的规划方面。门店众多有利于广泛接触消费者，形成对市场形势的前瞻性判断。在此基础上制订针对性的计划，给上游的供应商创造了回旋空间。“有规划的情况下，我们就有时间跟原料供应商谈供应链整合，如果没有计划，就可能不那么理想。”

　　第二，在确定大的合作框架的前提下，适时调整经营计划，保证高频率的产品更新。计划不是“死的”硬性指标，而应成为可以灵活变通的指引。中国零售行业出现高库存现象，从根本上来讲，就是效率低下、计划滞后于市场的表现。这样的背景下，供应商最担心的两件事，一是需求模糊，二是朝令夕改。

　　名创优品通过建设后台信息系统和仓储物流系统，对供应链进行大规模整合，精简中间流通环节，缩短了供应周期。高速周转带来灵敏的反应机制，高效的信息反馈对于及时调整生产计划至关重要，从而给供应商提供了一份确定感。“它的产品生产出来直接就到了店里上架，销售情况等反馈的信息可以迅速很多。”

　　

　　并且，名创优品的销售数据对供应商开放，使得并不直接接触市场的上游生产商有了感知消费者的触角。Tommy认为这是前所未有的变化，“我们通过它可以判断这件商品的畅销程度”。

　　第三，良好的付款信用更受供应商的欢迎。“它的付款口碑非常好，这一点感受很深刻。”一般而言，渠道商的付款周期与合作方式、采购规模等因素挂钩，随之变化，没有统一的标准。中国零售行业一度出现“渠道为王”的局面，渠道商给上游生产商的账期通常在三个月左右。

　　这样一来，渠道商账面上就出现一笔永远在滚动的待付货款，这笔无利息的滚动资金成为绝佳的长期低成本资金，支持渠道商业务拓展或投资套利，以至于有了“零售金融”的说法。

　　在账期固定的情况下，渠道商的周转效率越高，滚动资金的规模越大，套利空间越可观。然而，对于供应商而言，下游渠道商挤占货款的游戏规则，足以造成资金链紧张的局面。名创优品在高效周转的同时，将账期缩短到15天，这一点在供应商当中有口皆碑。

　　Tommy坦言与名创优品的合作“不是简单的一锤子买卖”“我开发这个产品给它，如果没有性价比，卖得不好，最终风险更大的是我，卖三年和卖三个月，那是不一样的，所以从经济的角度来说，资金高周转会比高利润更好。”

　　出自：《 名创优品没有秘密》

　　作者： 杜博奇

　　编辑 | 冯喻