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qc七大手法是什么(qc质量管理的七大工具)

访客3年前 (2022-02-27)网站入侵427

“七大手法”主要是指企业质量管理中常用的质量管理工具,昨天给大家介绍了老七种手法,包括分层法、调查表、排列法、因果图、直方图、控制图和相关图。那么新的QC七种工具有哪些呢?那就是系统图、关联图、亲和图、矩阵图、箭条图、PDPC法以及矩阵数据分析法。今天,我们一起来了解一下。

KJ法(亲和图法)(Affinity Diagram) 关联图法(Rolation Diagram) 系统图法(Systematization Diagram) 矩阵图法(Matrix Diagram) 过程决策计划图法(Process Dicesion program Chart) 箭条图法(Arrow Diagram) 矩阵数据分析法(Factor Analysis)

新QC七大手法的使用情形,可归纳如下:

亲和图——从杂乱的语言数据中汲取信息;关联图——理清复杂因素间的关系;系统图——系统地寻求实现目标的手段;矩阵图——多角度考察存在的问题%2c变量关系;PDPC法——预测设计中可能出现的障碍和结果;箭条图——合理制定进度计划;矩阵数据解析法—多变量转化少变量数据分析;

新QC七大手法概述:

新QC七大手法的特点:

整理语言资料的工具 将语言情报用图形表示的 *** 引发思考,有效解决凌乱问题; 充实计划; 防止遗漏、疏忽; 使有关人员了解; 促使有关人员的协助; 确实表达过程。 管理工具,可以应用于QC以外的领域

新QC七大手法的五项益处:

迅速掌握重点–实时掌握问题重心,不似无头苍蝇般地找不到重点。 学习重视企划–有效解析问题,透过手法的运用,寻求解决之道。 重视解决过程–重视问题解决的过程,不只是要求成果。 了解重点目标–拥有正确的方向,不会顾此失彼。 全员系统导向–强化全员参与的重要性,进而产生参与感与认同感。

新旧QC七大手法的区别:

新七大手法并不能取代旧七大手法,两种品管手法相辅相成。

新旧七大手法使用范围:

亲和图法

1.定义 把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料,按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料,使问题明确起来,求得统一认识和协调工作%2c以利于问题解决的一种 *** 。

亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险尼泊尔时,将野外的调查结果数据予以整理时研究开发的,也叫KJ法。

2.应用时机

讨论未来的问题 讨论未曾经历的问题 针对以往不太注意的问题,而从新的角度来重新评估

3.适用范围

用于掌握各种问题重点,想出改善对策; 用于市场调查和预测; 用于企业方针,目标的判定及推展; 用于研究开发,效率的提高; 用于TQM的推行;

4.亲和图特点

从混淆的状态中,采集语言资料,将其整合以便发现问题; 打破现状,产生新思想; 掌握问题本质,让有关人员明确认识; 团体活动%2c对每个人的意见都采纳,提高全员参与意识;

5.亲和图类型

个人亲和图 主要由一人来进行,重点放在资料的组织上。 团队蓝盟超越网亲和图 以数人为一组来进行,重点放在策略方针上。

6.亲和图 *** 步骤

▶ 决定主题(可从以下几方面)

对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握; 对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳; 对旧观念重新整理归纳。

用一个整句来描述需要讨论的问题,如:“为家庭计划一个愉快的假期时涉及哪些主要问题?”“今后,本公司应如何开展质量保证活动?”等。

▶ 针对主题来进行语言资料的收集就所讨论的问题,想出至少20条意见或争论点,用简明的语言表达。(收集意见的方式可从以下方面)

直接观察,亲自了解 面谈阅读,听取他人描述,亲自查阅文件 回忆过去 反省考虑法 头脑风暴法

▶ 重新讨论确认,修正语言资料

▶ 语言资料卡片化:用显著的标识和粗大的字体把每一条意见分别记在卡片上。

▶ 卡片的汇集、分组:整理,收集卡片,将卡片分成几个相关的类别 (卡片编组)

▶ *** 亲和卡片:编组编写主卡片,将每类意见归纳为一个简要的主题内容

▶ 卡片的配置排列:绘制最终的亲和图

7.相意事项

按各因素之间的相似性分类。 应慢不应急,不适应速战速决问题和简单问题。 擅用“头脑风暴法” 一般不与其他 QC 手法一起用。

关联图法

1.定义 就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素%2c用箭头连接起来的一种图示分析工具,从而找出主要因素和项目的 *** 。

60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的,正式的全名叫做《管理指标间的关联分析》。

2.适用范围

用于纷繁复杂的因果纠缠分析 用于现场问题的掌握 用于市场调查及抱怨分析 用于方针管理的展开

3.应用更佳时机

当问题发生时,个人力量有限,因此“关联图”需要藉由许多专业的干部或有共同关系者共同合作,以广泛、深入且有效的共同讨论模式,寻求问题的解决之道。使用「关联图」拥有自由表达的特点,再加上没有图形 *** 上的限制,因此开放思考的转变及应用对策的展开都变得很容易,可加速对品质管理上的改善活动运作。

影响事件的因素众多,且各因素间相互关连性大时。 欲深入探讨该问题事件。 想要使各关系与要因间逻辑明确。 想要掌握问题的来龙去脉。

4.关联图的特点

适合整理原因非常复杂的问题; 容易取得成员的一致意见; 从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题; 形式自由,有助于因素之间蓝盟超越网的连接和转换; 可打破先入为主的观念;

5.关联图类型

a.多目的型 (两个以上目的)

b.单目的型 (单一目的)

c.中央集中型(向外扩散)

d.单向汇集型(单向顺延)

6.关联图做法

决定题目—以标记写出主题; 小组组成— *** 有关部门人员组成小组; 资料收集—运用脑力激荡,寻找原因; 用简明通俗的语言作卡片; 连接因果关系 *** 关联图; 修正图形—讨论不足,修改箭头; 找出重要项目、原因并以标记区别; 形成文章—整理成文章使别人易懂; 提出改善对策。

7. *** 关联图步骤

*** 原因、问题卡片 排列卡片:依因果关系排列 决定一次原因:将问题点与原因有直接关系的用箭头连接,因指向果 将所有的卡片用箭头连接,形成关联图 看关联图,明确因果关系的合理性

8.判别 ***

a.箭头只进不出是问题;

b.箭头只出不进是主因;

c.箭头有进有出是中间因素;

d.出多于进的中间因素是关键中间因素;

9.注意事项

要针对复杂的因果关系; 原因查找从人、机、料、法、环、测等方面考虑; 针对找到的原因排序时适当调换位置; 中间关键因素也要作为主因对待;

10.案例

某车间照明耗电量大%2cQCC小组针对此情况运用关联图 进行原因分析。

系统图法

1.定义

系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段系统地展开,并绘制成图,以明确问题的重点,寻找更佳手段或措施的一种 *** 。

2.适用范围

新产品研制过程中设计质量的展开; 制订质量保证计划%2c对质量活动进行展开; 可与因果图结合使用; 目标、方针、实施事项的展开; 明确部门职能、管理职能; 对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。

3.系统图的特点

很容易地对事项进行展开; 易于统一成员的意见; 容易整理,手段又一目了然;

4.系统图类型对策展开型:将问题对象所构成的要素有系统的展开,使关系明确,即上一级手段成为下一级手段的行动目的

构成要素型:目标、目的达成的对策、手段有系统的展开、获得,即最后的要素就是需要实施的 *** 和手段

5.系统图做法

确定目标或目的; 提出手段和措施; 确定所设定目标的限制条件; 评价手段和措施; 之一次展开,讨论出达成目的的手段 第二次展开,再展开,直到不能再展开,或认为可具体实施为止; *** 实施手段的评价表 绘制措施卡片,作成系统图; 确认目标是否能够充分的实现; 制定实施计划,确定进度、责任人。

6.注意事项

系统图也适用于生产管理外,还可用在日常管理工作中; 针对最下一阶层的手段应具体,并且要提出具体实施的对策和计划; 针对改善对策可以进行有效评价,从实效、实现性、等级考虑;

7.系统图优点

虽然在解决问题的步骤中,每个阶段都可以应用系统图,但是最重要的是在“拟定对策”的阶段中,活用系统图可以充分发掘问题的潜在原因,并且选定欲解决的目标之后,在将对策具体化的过程中,也可以运用系统图,协助我们拟定对策。

图形一目了然。 完整做出系统分析,避免遗珠之憾 避免主观判断,容易达成共识且较具说服力。 思考具逻辑性,不会偏离主题。

8.案例

矩阵图法

1.定义

从问题事项中,找出成对的因素群,分别排列成行和列,找出其间行与列的关系或相关程度的大小,探讨问题点的一种 *** 。

2.适用范围

所谓“矩阵图”就是利用多元项的思考方式,分析现象、问题与原因三者之间的关连性,组合要素间的各项关系,发展成为解决问题的策略,进而探索出问题的型态与内容,获得解决问题的对策,主要适用于:

探讨多组资料群间的相互关系时。 需要将对策事项做多元性评估时。 参与者评估复杂事件时。

⏩ 明确各机能与各单位间的关系;

⏩ 明确质量要求和原料特性间的关系;

⏩ 明确质量要求和制程条件间的关系;

⏩ 明确制程不良与抱怨或制程条件间的关系;

3.矩阵图特点

在短时间内获得有关构想和资料; 能使因素的关系明确化,掌握整体的构成情形

4.矩阵图种类

L 型矩阵图

T 型矩阵图

Y 型矩阵图

X 型矩阵图

5.矩阵图做法

确定事项:如印刷用布污损问题 选择构成事项影响的因素群:

⏩ 不良现象因素群;⏩ 不良原因因素群;⏩ 加工过程因素群。

选择合适的矩阵图类型:T型矩阵图 讨论确定各组要素的组成 绘制矩阵图

⏩ 根据选定的矩阵图模式,将待分析的因素群安排在相应行、列(或纵)的位置上,并依据事先给定的顺序填列各个因素。

⏩ 确定表征因素之间关联关系的符号,通常用“◎”表示两个因素之间存在密切关联关系,“○”表示两个因素之间存在一般关联关系,“△”表示两个因素之间可能存在(或存在较弱)关联关系。

对隶属于不同因素群的各个因素之间可能存在的关联关系进行分析,并用既定的表征符合进行标识。 解释矩阵图特征:通过分析矩阵图,确定最迫切需要解决的问题(或现象),最可能的引发原因,以及导致这些原因的最可能的根源。 数据统计寻找着眼点:对矩阵图中的问题(或现象)因素群,进一步收集数据并绘制柏拉图,以确定主导因素。针对主导问题,就矩阵图中的原因因素群,进一步采集数据绘制柏拉图。以确定主导原因,就矩阵图中的加工过程(工序)因素群,进一步采集数据并绘制柏拉图,以确定主导工序。 制订针对问题根源的纠正措施 验证所采取的措施有效性

6.应用矩阵图的优点

易累积众人的经验。 容易掌握全体要素间的相关性。 利用多次元的观察,显示潜伏的内在要因。 避免太过详细或抽象的表现方式。

7.注意事项

在评价有无关联及关联程度时,要获得全体参与讨论者的同意,一般不可按以少数服从多数人的表决通过来决定。

PDPC法

1.定义

Process Decision Program Chart ,为了完成某个任务或达到某个目标,在制定行动计划或进行方案设计时,预测可能出现的障碍和结果,并相应地提出多种应变计划的一种 *** 。又称重大事故预测图法。

日本国立公害研究所所长近藤次郎博士,在东京大学任教时,适逢东大纷争(1968-1969年),为了解事件最后将如何,于是详细的剖析其前途与进展过程,其使用的 *** 后来经过系统化后,被称为“过程决定计划图法”。

2.应用时机

事项进展中给予预测,判断各种问题 为避免重大事故发生 充实计划,以免措手不及

3.适用范围

方针管理中实施项目的计划拟订; 制程中不良现象的防止及对策拟订; 重大事故预测及防止; 新产品、新技术的开发主题的计划决定。 用于组织均衡生产,材料供应。 用于制定双边或多边谈判方案。 甚至用于上班,医生手术到军事战术方案等。

4.PDPC法的特点

PDPC法是动态的手法; PDPC法兼具预见性与临时应变性; PDPC法能提高目标的达成机率; PDPC法利于负责人对整个局势的掌握; PDPC法能使参与人员的构想、创意得以尽情的发挥;

5.PDPC法分类

顺向进行式 (类型Ⅰ)

逆向进行式(类型Ⅱ)

6.顺向进行式PDPC法做法

确定所要解决的课题,明确起点与最终目标; 提出达到理想状态的手段、措施、步骤; 对提出的措施,列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案; 将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类,提出解决对策; 决定各项措施实施的先后顺序,逐项展开,并用箭头向理想状态方向连接起来; 落实实施负责人及实施期限; 在实施过程中,根据新情况,不断修订PDPC图。

7.逆向进行式PDPC法做法

确定课题,明确初始状态和最终预期结果; 充分考虑、设想达到最终结果过程中可能发生的重大事故; 列出图标,描述可能发生重大事故的经过; 针对可能发生的重大事故,提出应对措施、决策; 研究措施,按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类; 决定各项措施实施的先后顺序,并用箭头向理想状态方向连接起来; 在实施过程中,落实实施负责人,根据新情况,不断修订PDPC图。

8.注意事项

应用否定式的提问完善和优化程序事件; 随着新事实的发现或新情况的进展,必需随时改进图形,实施动态管理; 最终实现理解目标的,实际只会实施一个方案; 在实施动态管理时,应做好各种方案的资源准备,力争实现更佳方案; 和系统图区别; 和箭条图混淆; 不要错用成关联图;

9.案例: 防止产品搬运过程中倒置

箭条图法

1.定义透过小组讨论,对某事项或工程的实施进行,建立更佳的日程计划并管理,使其能顺利完成的一种手法。1957年,首先是美国杜邦公司推出而发展而成。

2.箭条图记号名称

A作业完成才可开始B作业 A为先行作业,B为后接作业 B与C为平行作业 圈表示示结合点或起点或终点 实线箭头示须花时间之作业 虚线箭头示不须花时间之作业 圈内之数字表示作业顺序 一个作业只能用一个箭头 不得有回路

3.适用范围

用于新品开发计划和管理; 用于产品改进计划制订和管理; 试生产阶段计划制订和管理; 量产阶段计划制订和管理; 工厂迁移计划及管理; 工程安装、修缮计划和管理; 各种事务的统筹.

4.箭条图的特点

各项工作能不能如期完成,对整体计划能否如期完成的影响关系,表现得相当清楚。 若各项工作提早或延后完工的话,对整个计划的最终完成日期,有多少改变,立即可以得到量化。 对计划的安排有条不紊。

5.箭条图做法

明确主题 确定必要的作业和(或)日程 按先后排列各作业 考虑同步作业,排列相应位置 连接各作业点,标准日程 计算作业点和日程,计算作业的最早开工、最早完工日程,最晚开工、最晚完工日程,总剩余日程和独立剩余日程等6种时间,根据计算结果,确定关键路线,即要经线,并进行进度优化。 画出要经线,计算要经线日程

6.箭条图点

确定项目工期 通过确定关键路线,控制项目总进度 关键路线(要经线)确定原则:该线路上的任何作业有所变化都会影响到总工期的变化,即剩余时间为零的作业构成的路线 通过确定各作业的最早开工时间和最晚开工时间,以优化组织资源配置与合理分配

7.日程时间计算 *** a.最早结合点日程的计算 最早结合点 = 最早结合点日程 作业所需天数 最早结合点 = 更大的(最早结合点日程 作业所需天数)

b. 最迟结合点日程的计算 最迟结合点 = 最迟结合点日程 – 作业所需天数 最迟结合点 = 最小的(最迟结合点日程 – 作业所需天数)

c. 剩余时间的计算 剩余时间 = 最早结合点- 最迟结合点

d. 最早开始日程计算 最早开始日程= 最早结合点日程

e. 最迟完成日程计算 最迟完成日程 = 最迟结合点

f. 最迟开始日程计算 最迟开始日程 = 最迟完成日程 – 作业所需天数 最迟结合点 = 最小的(最迟结合点日程 – 作业所需天数)

g. 总剩余日程计算 总剩余日程 = 最迟开始日程 – 最早开始日程 总剩余日程 = 最迟完成日程 – 最早完成日程

h. 独立剩余日程数计算 独立剩余日程 = 最早开始日程 -最早完成日程

8.注意事项

有结束才有开始 要考虑到平行作业,不多花时间 一个作业只能用一个箭头 顺序一般从左向右 不得有回路

9.案例

现在有一个部件,它有两个部分组成,由四个工序 完成。为了节省时间,加工管子和加工盘子可以同时开始,将以上的工艺过程用箭条图表示如下:

如果用A表示加工管子,B表示加工盘子,C表示钻孔,D表示焊接,则每个工序之间的关系可以列表和绘图如下:

矩阵数据解析法

1.定义矩阵图上各元素间的关系如果能用数据定量化表示,就能更准确地整理和分析结果。这种可以用数据表示的矩阵图法,叫做矩阵数据分析法。

2.主要 ***

数据矩阵分析法的主要 *** 为主成分分析法,利用此法可从原始数据获得许多有益的情报。

主成分分析法是一种将多个变量化为少数综合变量的一种多元统计 *** 。

3.应用时机

大量的数据进行要因解析 复杂因子变量分析 品质对复杂的要因交络重叠的工程解析 品质工程评价

4.适用范围

新产品开发的企划; 复杂的品质评价 ; 自市场调查的资料中,要把握顾客所要求的品质%2c质量功能的展开; 从多量的蓝盟超越网资料中解析不良要因; 牵涉到复杂性要因的工程解析;

5.矩阵数据解析法的做法

收集资料 确定因素对事件影响程度 求相关系数 r 以计算机辅助计算,由相关行列求出固有值及固有向量值 作出矩阵图 下判断

6.注意事项

新QC七大手法中唯一采用数据解析的 *** 就是“矩阵数据分析法”,这个 *** 是将已知的资料,经过整理、计算、判断与解析后,利用计算机进行多变量分析,适用于复杂多变且需要解析的案例,是一种在品质管理专业领域中较复杂的 *** ,使用的机率并不高,只要概略熟悉即可。

在使用“矩阵数据分析法”时应注意:

正确判断所取得的资料是有效的; 如何确保有效处理收集的资料。

7.案例

下图是X-Y矩阵图,其中abcde为输入因素,ABCDE为输出因素,A因素影响重要度为5,B为6,C为4,D为7,E为2;请确定a、b、c、d、e输入因素的影响顺序。

结论:由上表计算结果可知:e、b、c三个因素对输出因素影响更大。

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评论列表

孤央鸠魁
2年前 (2022-07-27)

目的; 提出手段和措施; 确定所设定目标的限制条件; 评价手段和措施; 第一次展开,讨论出达成目的的手段 第二次展开,再展开,直到不能再展开,或认为可具体实施为

余安并安
2年前 (2022-07-27)

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2年前 (2022-07-27)

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森槿鸢栀
2年前 (2022-07-27)

后,本公司应如何开展质量保证活动?”等。▶ 针对主题来进行语言资料的收集就所讨论的问题,想出至少20条意见或争论点,用简明的语言表达。(收集意见的方式可从以下方面)直接

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