导语：商业产品经理属于产品经理的一个分支，负责推动产品从0-1的商业化过程；在商业化过程中，产品定价是非常重要的一环，定价决策的好坏将大大影响产品的市场接受度和盈利数据。本文将结合作者自身在BAT做商业产品经理积累的产品定价经验，说说产品定价的三种主流 *** ，抛砖引玉，供大家参考。

一、产品定价的3种 ***

在成为商业产品经理之前，笔者对于产品的定价认知仅停留在基本的经济学供求常识上，缺乏框架和 *** 论；但在大厂经历过几次产品定价评审、产品报价博弈、再到成交大项目合同后，才发现产品定价在实践中其实是有 *** 可以参考的。

产品定价的 *** 其实有很多，本文想要分享的产品定价 *** 分为三种：成本毛利法、竞品参考法、客户价值法，具体采用哪一种得根据具体项目、具体场景、以及买卖双方的博弈地位灵活决定；个人认为并没有僵化的优劣之分，而且在很多情况下，会共用多种 *** 确定最终价格。

不过，若将三者独立运用，难度是由易到难的，即成本毛利法<竞品参考法<客户价值法。

由易到难的原因用一句话可以概括：简单的 *** 往往因为确定价格所需的参数比较固定，而难的 *** 是由于定价所需的信息不固定，或难以量化。

下面的文章将通过例子来剖析如何利用这三种 *** 进行产品定价，以及三种 *** 运用时的注意点。

二、3种产品定价 *** 案例分析

1. 成本毛利法

大厂对产品线的考核的重要指标之一就是产品销售带来的毛利润，而不是净利润——笔者所在的大厂只需要商业产品经理在备案产品、定价评审、项目发起时提供毛利数据即可。

举个例子，假设我们卖的是一台带语音功能的智能教育机器人，售价为200元，而大厂从代工厂采购进来的成本为150元，那么毛利润即为：（税前售价-税前成本）/税前售价=（200-150）/200=25%。

可能有人好奇为什么不衡量净利润——作为商业产品经理，计算净利润所需的许多数据是无法在产品线角度掌控、衡量的，大家可以参考下方的净利润计算方式。

例如，下表中的“销售费用”， 即销售产品过程中额外付出的经费是不归产品经理管的；下表中的“管理费用”也不归产品经理管，通常是从整个部门甚至事业部的角度进行核算 。

所以，产品经理在做产品定价时，无法准确计算产品上市销售为公司带来的净利润——所以只要按公司的考核指标，考虑自己的定价能为公司带来多少毛利润即可。

表1. 毛利润和净利润计算方式

所以在已知产品成本时，可通过以下公式，根据目标毛利率而算出目标定价；此种成本毛利法是运用另外两种定价 *** 的基础，是商业产品经理在大厂毛利润考核管理制度下常用的定价 *** 之一。

目标定价=成本×（1+目标毛利润率）

2. 竞品参考法

竞品参考法顾名思义就是参考竞品的价格来设定自身产品的价格，尤其是当自身产品提供的服务或价值与竞品能够良好对标时，产品经理更要详细地了解竞品的价格，否则可能出现低级“定价失误”。

举个典型例子，三大公有云服务商都提供商标 *** 注册服务，这种 *** 服务就是公有云上的一种标准化产品；当用户通过该产品在平台上自助注册商标时，三个平台的产品为用户提供的价值是完全相同的——提供一个入口让用户选择商标注册门类，并将用户上传的数据提供给商标局，并在平台上支持用户查询注册结果。

当产品提供的价值与竞品完全相同，且等价性透明可查时，定价就一定要考虑竞品参考法；否则性价比低的产品一眼就被发现，很容易被用户抛弃。

百度云商标注册服务价格

腾讯云商标注册服务价格

华为云商标注册服务价格

3. 客户价值法

客户价值法顾名思义是根据产品为客户创造的价值进行产品定价，最终确定的价格取决于客户对产品价值的感知：

“The Price is the Exchange Rate on the Value you are creating for your Customer”

作者认为客户价值法运用在B端和C端产品的思路上还是有较多差异的，所以本文的客户价值法主要针对B端产品进行讨论；产品为B端客户创造的价值可归为开源、节流两种方式。

以下分别举两个例子：

1）开源案例

某SaaS产品为商业地产的管理方提供商业地产各类店铺内的POS机成交数据，该数据能够辅助管理进行店铺招商决策——通过POS机数据获取商场内各店铺的成交频率，客单价、营业额等数据，决定是否和营业情况差的店铺续约，同时留住数据良好的主力店。

该产品帮助商场管理方替换客流量少、营业情况差的店铺而提升整体商场的客流量，进而促进整个商场的营业额；若客户通过演算评估认可了SaaS产品带来的开源效益，则有意愿分享部分收益给产品提供方，这里的部分收益就是客户对产品价值的感知。

2）节流案例

某地图开放平台提供物流算法产品，该算法产品能够帮助物流公司规划旗下货运车的调配、送货路线；该物流公司在使用物流算法产品后，全年减少了10台货运车、减少了10名专职司机、同时整体货运里程大大减少，节约了车辆维修费、燃油费、过桥费，总体降低成本1000万。

该算法产品的定价思路不适用成本毛利法或竞品参考法：首先刨去算法工程师的人力成本，该算法产品的可变成本极低；其次，产品经理若没有商务内线，很难知道竞品算法的实际价格；所以该产品的定价思路应该从客户节流的1000万入手，通过博弈确定一个客户可接受的价格；例如，产品为客户节省了1000万的企业成本，那么一套算法卖500万甚至更多都是大有可能的。

以上两个案例是典型的客户价值法应用场景，他们的共性在于产品在售前阶段，为客户创造的价值难以量化，或者要基于诸多假设进行量化，所以定价的难度较高，定价的想象空间也比较大。

三、3种定价 *** 综合运用

以上三种 *** 的运用可以用图4来进一步阐释，假设在充分竞争的市场中，多家供应商可以提供同一款“产品”, 产品的定价实际上是市场供应曲线（supply curve）和市场需求曲线（demand curve）相交的均衡点P1。

而作为产品经理，在设定产品售价时，基本是以价格C为底线，去探寻客户感知到的产品价值V，价格P0不断由向高线V逼近、试探，争取获取更大的利润空间。

图4 三种定价方式的运用

图片来源：笔者自绘

我们具体用一个例子来说明：

某学校想要采购一批AI录音笔用于课堂教学，校长给AI录音笔采购限制了单台1200元的上限；那么对于学校采购员而言，只要功能合适，他愿意为一台AI录音笔付出的价格最多为1200元。

某商业产品经理在与该采购员报售价时，只知道自己产品的成本为400元不到，市面上类似竞品的价格在400-1000元之间；产品经理也了解自己的录音笔具备AI能力，可走高端路线，定价可能可以高于市面上的竞品——但具体能高多少取决于客户的付费意愿、或说客户对产品价值的感知，产品经理也无法明确衡量。

假设该产品经理在定价时偏保守，参考市面上价格更高的竞品制定了单台1000元的价格，该单价肯定可以成单；但该产品经理没有成功榨取“消费者剩余价值”（图中V-P1曲线与P0-P1直线间的积分面积）——即采购员实际对该产品愿意多付的一笔钱，也是该产品经理本可以多赚的钱。

结合上述例子，基于成本毛利法，产品经理知道自己可售卖的价格必须高于400元；基于竞品参考法，产品经理收集到市面上竞品的价格在400-1000元；这些信息是产品经理通常在产品定价时能够收集掌握的，但只有对行业、客户非常了解的高阶产品经理才能更好的把握客户价值法。

在通常情况下，客户价值是产品经理在定价时要努力触达的高线，产品成本是定价时要守住的底线。

最后，产品定价是一门非常复杂的实践课，本篇文章仅是个人实践中体会到的冰山一角，商业产品经理应结合产品的商业模式、产品成本、买卖双方的博弈地位、市场竞品、产品战略地位等综合因素制定合适的价格。

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