SaaS产品的出现对传统企业造成了很大的冲击。如果我们不及时转型，我们将不得不挣扎求生。那么，传统企业转向SaaS简单吗？应该怎么转？作者给我们带来了他的 *** 和经验。如果你感兴趣的话，不妨看看，或许对你有帮助。

我盘点了最近咨询或服务的企业，其中很大一部分是企业软件转型SaaS的项目。

在大多数人的认知里，把企业软件改造成SaaS是非常容易的。不就是直接把软件标准化，然后放到云上，按订阅收费吗？

如果是这么简单，软件公司的转型早就完成了。

事实上，企业软件向SaaS的转型相当复杂，充满变数。一本书即使是专门写的，也未必能完全概括。因此，我们在这里分享的只是有限的经验。

# 1.你为什么转身？

企业软件作为软件产业的一个重要分支，已经有40多年的发展历史。

一个值得注意的趋势是，尽管工业化、信息化、数字化发展迅速，但过去十年全球企业软件年均复合增长率一直徘徊在5%左右。

另一方面，根据知名投资研究公司ARK的研究分析，SaaS的年均复合增长率已经达到21%。按照这个增长率，到2030年，SaaS的收入将从目前的1500亿美元增加到7800亿美元。

这意味着SaaS将占有约80%的企业市场.

国内企业的数字化转型也是软件企业向SaaS转型的直接动力。企业业务数字化并不难。难的是数字商务的应用。只有这样，企业才能为数字化买单。

而SaaS正是数字化业务最直接的落地方式。

因此，软件向SaaS转型是大势所趋。

# 2.逃离内卷

内卷是最近比较流行的概念；事实上，中国的企业软件市场，从诞生开始一直就在内卷.

因为除了一些大中型企业之外，大多数企业，尤其是中小企业，都不具备使用软件的习惯和条件。看似巨大的市场，一下缩小了许多.

在有限的企业市场，软件的内卷是必然的。又因为有国外软件巨头的参与，更加剧了内卷。

软企脱离内卷的首要办法，就是进入广阔的 *** B市场.只有SaaS可以进入这个大市场，原因我们将在后面看到。

事实上，全世界的企业软件都在向SaaS转型。只是国外软企业转型比较强，有的甚至是最后一站式转型。比如SAP和Adobe，他们已经转型成为市值超过3000亿美元的最成功的SaaS企业。

相比之下，国内软企业的SaaS转型要慢得多，但他们的内心却在挣扎。他们的左右斗争既有既得利益，也有隐忧。

更重要的是转型路径和转型 *** 的问题.

#三。软企业转型的利弊

无论是把企业当作一个系统，还是企业的经营管理，软企业通常比SaaS的创业公司更了解企业，至少他们是这样认为的。所以国内的软企业都喜欢称企业软件为企业管理软件，都声称自己的优势是提供系统化的解决方案。

然而，软企的这些优势也有可能成为转型SaaS的障碍。因为处于发展初期的企业通常不具备系统使用的条件和能力。也就是说，他们现在需要的不是全面系统的解决方案，而是亟需.

解决当前面临的具体业务问题。

另一方面，企业软件的业务覆盖面虽然广，但不一定深，也就是在某一点上，通常没有细分的SaaS那么细腻透彻。

也就是说，企业软件强调的是系统，而SaaS则聚焦于企业的焦点业务.对于 *** B来说，就像喝了一杯牛奶。没人想带牛回家。

此外，SaaS“使用而非拥有”的概念远比花费巨额资金购买可能贬值甚至被淘汰的软件资产更实际。

# 4.转型，什么？

事实上，很多软件公司已经尝试向SaaS转型很长时间了，尤其是一些小型软件公司。然而，他们的转化 *** 并不系统，实践也不一样。

比如大部分转账方式都是把软件标准化放到云上，然后用订阅的方式来收费。还有从本地化部署模式到云部署模式的转变，项目收费改为年费。最后发现转移和非转移没有太大区别。

其实，从企业软件到SaaS，更像是一个跨界的转型,你也可以认为他们是两个不同的企业。

那么，怎样才算转型彻底呢？转型意味着什么？我们总结了以下要点：

## 1\.商业模式的转变

虽然企业版和SaaS版都包含软件，但在

本质上，它们是不同的商业模式。即一个卖的是软件，一个是提供的服务；对于SaaS来说，软件只是所提供服务的载体。

对于国外企业来说，是软件还是服务，在他们认知中差别不大。但对于国内的厂商和企业而言，软件和服务的差别非常大。从客户购买的动因、产品形式、价格、收入，到客户关系，二者的很少有共同性。

从企业软件到SaaS的转型，其本质是商业模式的转变。而在认知层面，转型是观念的转变 ，这是转型成功的基础。

## 2\. 市场的转型

企业软件的市场目标，是找到并说服符合要求的客户群体。 而SaaS的市场本质，是对于某类企业用户群体，找到目前尚未得到满足的需求。

营销影响的范围主要有三个：向企业销售、向部门销售和面向最终用户 。对应的营销条件也有三个：CIO、有预算、软件符合企业IT架构；业务领导、有预算；

最终使用者、有用就买 。

很显然，前面两个营销范围，效率低、成本高；SaaS正确的营销姿势，是直接影响使用者。

## 3\. 产品的转型

即使是现在已经成功的SaaS，它们在产品早期看起来功能也非常单调。它们之所以能够成功，是因为找到正确的切入点，也就是发现了未被满足的需求。但如果切入点选错，结果比软件还要麻烦。

SaaS产品的成长方式，并不是靠添加新的功能长成；而是根据用户行为数据分析，决定加或减，以及向哪个临近领域拓展。

这就要考量现有软件能不能转SaaS。通常对于工具类或者垂直业务领域的软件，可以较容易地转为SaaS模式。而对于较大的系统，更好的方式是在软件范围内，

重新找到切入点 。

熟悉并能运用SaaS产品 *** 的产品经理，目前非常稀缺。而软件产品经理转型做SaaS产品经理，其难度会很大。甚至有SaaS公司，在 *** 时尽量不找有软件背景的产品经理，这也是不无道理的，因为这样做减少了不必要的技能转型成本。

## 4\. 销售的转型

对于企业软件的销售，签约即完成交易，并获取全部或大部分合同收入；而SaaS签约只是收入的开始，即只有首年的订阅收入。

企业软件销售需要的sales能力，而SaaS销售需要的是BD+Sales能力。即SaaS销售除了考量ACV之外，还要考量获取的客户质量，因为它决定续费可能性。

另外， 对于SaaS来说，销售效率比高客单价更重要

（为什么？）。但市面上的销售培训都是训练怎样搞定大客户，而没有研究怎样提高效率。当然，这样的销售也非常需要，但必须控制在很小的比例。

## 5\. 服务的转型

虽然软件行业也强调服务，但服务内容侧重于技术支持和售后服务，服务的目的是为了提高用户满意度。

SaaS公司有一个不同的服务组织，即CS（客户成功）部门。但CS的目的既不是技术支持，也不是售后服务， 他们的目的是确保和增加后续的续费 。

国内SaaS的收入净留存率（NDR）都比较低，最主要的原因是以传统服务思路，代替客户成功模式，结果是攻和防都不灵。

## 6\. 组织和文化转型

从公司氛围和外观上，就能很明显地分辨出软件公司和SaaS公司。有意思的是，软件转型的SaaS公司，很多还留有浓浓的软件味道。

因为经营模式的改变，整个组织都需要按照SaaS运营模式进行重构，业务流程也需要重新设计。有些公司为了节省重构和 *** 成本，继续使用“老班底”和“老办法”，其实这种做法存在风险。

企业的文化在平时看，是一个挺虚的概念。但是软件公司与SaaS公司，却有着截然不同的两种文化，并在每个业务中都体现出不同，比如研发文化、市场文化、销售文化、体验文化等。

## 7\. 生态观的转变

SaaS的业务细分带来了另外一个问题：即一个完整的业务，可能需要多个SaaS

的支持。实际上，国外一个主流的SaaS，可能协作的SaaS数量平均超过300个。也就是说， SaaS依赖于去中心化的生态。

但对于占主导地位的软件企业，SaaS生态化是一件很纠结的事。如果作为SaaS生态中的普通一员，实在是心有不甘。所以SaaS转型就只能“自建”生态。

问题是， 自建生态的本质是自我中心的和自我封闭的，这也失去了SaaS生态的意义

。即使强大如Salesforce，也没有成为SaaS生态的中心；可与之建立业务连接的SaaS，超过了3800个。

# 五、写在最后

如果说大型软企向SaaS转型还有所顾忌的话，那么小型软件公司已经到了不得不转的地步。特别是那些工具型和垂直行业软件，转型SaaS带来的服务效率提高和边际成本降低，将导致订阅价格低到客户不再考虑价格，而只关注体验。

这样，传统软件公司的生存空间将被进一步压缩。所以，对这些公司来说，早转比晚转要好。

作者：戴珂；公众号：ToBeSaaS

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